Cómo impulsar una cultura centrada en el cliente

Este pasado 25 de junio se celebró la tercera y última sesión de “CX Foundations with Medallia” en la que participaron Adolfo Lozano, Solutions Consulting Senior Manager de Medallia en España y Chris Colley, VP Solutions EMEA Medallia, quienes hablaron sobre cómo una compañía puede llegar a ser verdaderamente #CustomerCentric y cómo conseguir resultados de negocio cuantificables.

Adolfo, comenzó esta sesión presentando el tema central: cómo impulsar y reforzar la toma de acciones centradas en el cliente y la necesidad de contar con una serie de estrategias y tácticas para “la involucración, la adopción y el accionamiento de un programa de Experiencia de Cliente”.

Inmediatamente después de esta introducción, Chris Colley, que se encarga de la dirección de Soluciones de Medallia para las operaciones europeas, comenzó su intervención con algunos ejemplos a través de datos sólidos y evidencias: Para ello, comentó el caso de Accenture en el que preguntaron a unos 450 líderes de Experiencia de Cliente cómo mejoraron sus métricas en el último año y si disponían o no de equipos multidisciplinares, o si pensaban en el Customer Journey de principio a fin. Descubrieron así que, independientemente de contar con equipos multidisciplinares, cuando la organización llevaba a cabo una estrategia basada en el cliente, tenía más probabilidades de ser líderes en esta área.

Y es que, a menudo, el Customer Journey tiene que ver con más de un punto de contacto, por tanto, sí son necesarios los equipos multifuncionales para reunirse, discutir, compartir conocimiento y proponer mejoras. Pero, si estos no se configuran correctamente, se convierten en un mero foro de debate y ahí es donde la noción del cliente como prioridad y la cultura Customer Centricity se vuelve tan importante.

PASOS PARA IMPULSAR UNA CULTURA CUSTOMER CENTRICITY 

Para conseguirlo, Chris aludió a un plan de tres pasos para impulsar la acción y el engagement a todos los niveles de una organización.

Reconocimiento: Muchas compañías reconocen el compromiso y las buenas puntuaciones de los empleados compensándolos en términos monetarios. Si bien esto sí podría funcionar en algún contexto, es recomendable explorar algunas estrategias alternativas:

Desde la teoría de las necesidades de la Pirámide de Maslow, Chris explicó que en la base de la pirámide existen esas necesidades fisiológicas: comida, refugio, calor … y solo un nivel por encima está la seguridad. “En otras palabras, los seres humanos necesitan sentirse seguros”, afirmó. Esta debería ser la filosofía de cualquier programa de Experiencia de Cliente, donde los empleados entiendan que esta disciplina no es una forma de ponerlos a prueba, sino una herramienta de mejora a todos los niveles de la organización.

Por tanto, es interesante analizar si los managers reconocen a sus empleados por su buen rendimiento, más allá de la compensación económica. Un buen ejemplo es el de United Rentals, la empresa de alquiler de equipos de construcción más grande del mundo, a quienes se les ocurrió una forma divertida de impulsar esta atmósfera de seguridad y reconocer a los miembros del equipo que recibían su primera buena nota del cliente entregándoles un casco azul con el comentario escrito de ese cliente que agradeció su atención.

Por tanto, cuando se combina el feedback de los clientes con un reconocimiento positivo a los empleados, se potencian los resultados de negocio. Impulsar esta cultura de seguridad alrededor de la Experiencia de Cliente, no es solo una manera excelente de impulsar la Customer Centricity, sino que es una forma de garantizar que nuestro equipo se quede con nosotros por más tiempo.

Autoaprendizaje o self-coaching:  Adolfo ilustró este concepto con el caso de uso de uno de los clientes de Medallia: Paypal, donde la experiencia de los agentes del contact center es uno de sus puntos críticos. Sobre todo, porque los clientes llaman cuando tienen algún tipo de problema, por ejemplo, porque un pago no ha llegado o porque tienen que hacer algún tipo de cambio. Y en ese momento de estrés es muy muy importante que los agentes sean capaces de dar una experiencia excepcional, o al menos razonablemente buena.

Así, en Paypal, cuando comenzó a entrar el feedback, comenzaron a ver los atributos que estaban más correlados con un NPS positivo. Esto les permitió reducir la lista a solo SEIS ATRIBUTOS desde los quince originales en los que pensaron y poder alinear a toda la organización en torno a ellos, a todos los niveles y en todos los departamentos. Comenzaron entonces a evaluar y escuchar las grabaciones de las llamadas para comprobar el uso de esos 6 atributos en los agentes del contact center, para que el resto del equipo pudiera analizarlas, aprender y mejorar.

Con este self-coaching el NPS aumentó 17 puntos en los 4 años siguientes al lanzamiento del programa, aumentaron los beneficios en 2 millones de dólares y se redujo en un 30% el coste del servicio. Además, los empleados se quedaban más tiempo, hecho muy relacionado con la reducción de costes al disminuir los gastos derivados de la alta rotación.

Aprovechar las ideas de los Empleados: En esta tercera fase, de nuevo Chris aludió a la importancia de aprovechar las ideas de los empleados gracias al poder del crowdsourcing. Para ello puso como ejemplo un estudio que Medallia llevó a cabo entre diferentes empleados del front-line para averiguar si recomendarían su compañía a otros profesionales, relacionándolo con si su empresa les pedía feedback o no. Aquellas compañías que solicitaban la opinión de sus empleados consiguieron mejores resultados. De hecho, entre el 75 y el 100% de sus empleados recomendarían su empresa para trabajar.

Para ello puso como ejemplo a ABN Amro, un gran banco holandés que tuvo mucho éxito en el impulso de la cultura centrada en el cliente: como parte de su iniciativa, implementaron un programa basado en un portal para que los equipos del banco de primera línea: empleados, managers enviaran sus ideas de mejora de Experiencia del Cliente y de Experiencia del Empleado.

El programa de Medallia que usaron permitía que esas ideas fueran capturadas y priorizadas, y después agregadas y compartidas con otros, para finalmente desarrollar productos y servicios innovadores. Por tanto, los empleados no solo aportaban una idea, si no que veían que su aportación podía acabar implementándose y generando impacto en el negocio. Así, durante el primer año, ABN AMRO pudo desplegar casi mil seiscientas ideas diferentes y llevar a cabo acciones sobre cien de ellas, sacando partido del poder de la inteligencia colectiva de sus empleados.

PUNTOS CLAVE

Antes de finalizar esta última sesión de los “CX Foundations with Medallia”, Adolfo quiso resumir en 3 conclusiones clave los conceptos básicos para una buena estrategia centrada en el Cliente.

1. La involucración de la organización a todos los niveles está directamente relacionada con el éxito de un programa de Experiencia de Cliente.

2. Este programa debe ser percibido como algo positivo para la organización todos los aspectos.

3. Para impulsar una cultura centrada en el cliente, se debería seguir ese plan de tres pasos, reconocer a los empleados, el self-coaching del propio empleado y aprovechar la inteligencia colectiva de los empleados para impulsar la innovación.